Lời nói đầu: Nếu bạn nào từng có thời đam mê văn hóa phẩm HongKong những năm 90 thì hẳn sẽ quen thuộc với mô tuýp:

Cảnh 3 người đàn ông hối hả chạy dọc bến cảng, bộ vest trên người ướt sũng, bước chạy thì nặng nề, nhưng họ không buông chiếc mã tấu và khẩu súng trên tay. Sức lực ngày một giảm, tốc độ ngày một chậm, trong khi tiếng chó sủa, tiếng người hô hào, tiếng chân ngày một gần. Cả ba biết khó mà có thể thoát thân được khỏi tình cảnh này. Thì bỗng một người trong số đó nhìn lại chiếc mã tấu mình đang cầm, anh suy nghĩ một điều gì đó. Rồi từ từ anh hiên ngang bước chân quay lại đối mặt với đám người truy bắt mình. Miêng hét to:

— Đại ca đi trước, bảo trọng. Đại Ca còn thì sự nghiệp còn, anh em còn, đại ca chết, chúng ta mất hết. Chỉ cần Đại Ca còn sống, nhất định HongKong còn là của anh em ta.

Vị bằng hữu lao vào tử chiến trong khi người đại ca cố quay lại chiến đấu cùng anh em, nhưng anh bị người anh em còn lại kéo đi chạy tiếp. Tiếng mưa tiếp tục xối xả, chắc cũng có lẫn nước mắt của những người đàn ông……..

Hình ảnh minh họa thôi đíu nhớ tên phim mình đã xem hồi đó là gì

Những thanh niên mấy tuổi đầu dành phần lớn thời gian nghỉ hè để cầy hết các loại phim Hongkong hay đọc Tam Quốc Diễn Nghĩa như mình thì những cảnh phim về tình huynh đệ như thế đã có ít nhiều ảnh hưởng đến những quyết định trong công việc sau này. Ước ao đời này của mình là có thể trở thành Lưu Bị với hai người anh em xông pha thống nhất Trung Quốc, hoặc giả có thể trở thành Trương Phi cầm đao ra chiến trường làm nên chuyện lớn cho một Lưu Bị nào đó hẳn cũng là mãn nguyện nhu cầu ở tháp maslow thứ 5: “Cảm thấy mình là người quan trọng”….

Nhưng mơ ước mãi chỉ là ước mơ. Ước mơ của đứa trẻ ranh cấp 1 ngày nào dần dần vỡ mộng vì một cái thực tế khác gọi là “Real life”…

Chẳng những mình không làm được cái gì ra hồn mà còn chứng kiến cảnh những nhân tài từ từ rời bỏ mình. Đau đớn khi cảm thấy bị phản bội mỗi khi đầu tư công sức cho ai đó rồi lại thấy họ trở mặt quay lưng lại với mình. Đỉnh điểm là có một lần một nhân viên công khai bày tỏ thái độ của họ chỉ bằng một câu chat trong room chung: “cái địt mẹ anh”

Khi những cú shock ban đầu bắt đầu xảy ra, mình luôn cho rằng đó là lũ vô ơn, tráo trở. Mình quay ra thù ghét họ, nghĩ xấu về họ. Rằng do mình tin lầm người, chọn nhầm mặt gửi vàng. Nhưng cho dù xét duyệt và tuyển chọn kỹ đến như nào thì việc những nhân viên xuất sắc nghỉ việc cũng lặp lại và không giảm được. Cứ mỗi lần như thế mình lại tốn không biết bao nhiêu công sức tìm một người mới, training cho họ, giúp họ hòa nhập với văn hóa để rồi sau đó họ lại xin nghỉ, vòng lặp cứ diễn ra mãi dẫn đến tình trạng mình luôn có một đội ngũ không ổn định, thiếu sự gắn kết công việc luôn trong tình trạng trì trệ. Để rồi sau nhiều năm mình bắt đầu nhận ra, cái sai ngay từ ban đầu chính là do mình, chính là do tư duy tuyển người của mình. Rồi mỗi một ngày mình bắt đầu khám phá thêm về bộ môn khoa học : Xây dựng đội ngũ. Cho đến khi mình khám phá rằng nó có rất nhiều triết lý và phương pháp để xây dựng một đội ngũ mạnh. Đến mức bạn sẽ thấy nó đã được nâng tầm thành một môn nghệ thuật. Có thể coi, tuyển người dùng người vừa là một môn khoa học và vừa là một một môn nghệ thuật cực khó mà ai làm lãnh đạo cũng mất cả một cuộc đời để học….

1) Find a solution before recuit a member:

Những ngày đầu mới được lên leader, mỗi khi có một problem nào đó phát sinh cái đầu tiên mình luôn nghĩ tới là tuyển người. Thỉnh thoảng có vài problem kiểu như: “Cần phải xử lý hàng chục giấy tờ này mỗi ngày; Cần phải chăm sóc khách hàng thường xuyên hơn; Cần up sale tất cả khách hàng đã mua dịch vụ; Cần phải clear hết các task trello trong này v…v….” Hồi ngày đầu mỗi lần nghe thấy một request từ cấp trên hoặc một bộ phận khác hay đối tác cái đầu tiên mình luôn nghĩ tới là tuyển một người cho công việc này, không thể để những người đang làm việc hiện tại gánh thêm việc như thế được. Kêt quả là mình luôn có một nhân sự giải quyết vấn đề đó và khi vấn đề được giải quyết thì bỗng dưng nó thừa ra luôn một vị trí mà chả có chuyên môn gì để lắp vào các bộ phận còn lại. Trong một team mạnh nếu có một vài vị trí mà ý nghĩa và tác dụng họ không quá lớn hoặc giả là họ ngồi chơi trong khi người khác làm việc. Thì dần mọi người sẽ dần hình thành sự đố kỵ : “Tại sao họ lại được quyền rảnh rỗi, được ngồi chơi, còn chúng tôi thì không?”. Rồi dần dần sự đố kỵ lan ra cả team. Bạn biết đấy việc các nhân viên lây tính xấu của nhau còn nhanh hơn tốc độ họ học một cái gì mới. Dần dần team mất tinh thần và sự hăng hái. Những vị trí rảnh rỗi và thừa thời gian bắt đầu lan truyền những điều tiêu cực về công việc và sếp của họ rồi những điều xấu nhất dần dần xảy đến v..v….

Sau này mình bắt đầu học cách tìm một phương pháp giải quyết vấn đề trước khi tuyển người xử lý vấn đề đó cho mình. Đầu tiên là xác định problem và việc đó là ngắn hạn hay dài hạn, nếu ngắn hạn thì cần có một phương pháp, nếu dài hạn thì có thể tuyển người. Tiếp theo là xác định là nếu giải quyết việc này xong nó có nâng cao một chỉ số gì đó cho team hay không. Ví dụ nếu quy trình và thủ tục, giấy tờ quá lằng nhằng, và việc này được phản ánh đến mình là nó ảnh hưởng đến productivity của mọi người. Thì mình sẽ tìm đến các bộ phận liên quan trực tiếp đến vấn đề này và tìm cách làm sao rút gọn quy trình, thủ tục. Nếu không được thì cần phải phản ánh đến cấp trên để nó được giải quyết sớm nhất có thể. Nếu cả 2 trường hợp trên không giải quyết được thì mới tính đến chuyện tuyển người.

2) Meaning is better than Money

Nếu buộc phải tuyển một người cho problem đó rồi thì sao? Problem của mình không đến từ problem của việc đó, mà đến từ chính người làm việc đó. Một khi đã tuyển họ rồi thì họ luôn quan trọng hơn mình nghĩ và mức độ phụ thuộc vào họ quan trọng hơn mình tưởng nhiều. Ví dụ các vị trí làm giấy tờ như mình đã kể, thực tế là khi giấy tờ xong thì bọn mình mới bắt đầu được làm việc (nhiều công ty quy trình này hơi chuối). Nên nếu họ chậm thì tốc độ làm việc của cả team cũng chậm theo. Nếu họ nghỉ thì đó là cả một thảm họa, không ai hiểu quy trình để làm như họ và cũng chẳng ai có hứng thú để làm việc đó. Đặc biệt là những người làm việc này một cách thông minh thì dần họ sẽ thấy đây là công việc tẻ nhạt và thiếu sexy. Nếu tuyển những người chậm chậm kém thông minh thì bạn sẽ phát sinh cả một tá problem khác, cực hơn cả lúc không có người.

Vậy vấn đề này nên giải quyết như nào?

Trong buổi nhận bằng danh dự của Harvard, Mark Zurg có kể câu chuyện về tổng thống JFK:

“Trong một lần Tổng Thống đến thăm NASA, ông có nói chuyện với một người lao công và hỏi người lao công đó:

– Ông đang làm gì vậy?

Người đàn ông đó trả lời:

– Tôi đang giúp đưa con người lên mặt trăng”

Đó là bài phát biểu Mark nói về nội dung ý nghĩa tồn tại của con người trong thế kỷ công nghệ mới.

Thực tế rằng mỗi vị trí đều có một giá trị nhất định một ý nghĩa nhất định. Nhưng dường như ở nhiều công ty, hào quang và ánh sáng luôn thuộc về những người thông minh và nhanh nhẹn. Những vị trí còn lại luôn bị bỏ quên. Điều mà họ quên mất là nếu không có những người xử lý các công việc daily nhận vào mình những công việc bàn giấy vậy thì làm sao có thể có những người xuất chúng. Ai cũng làm việc nhẹ nhàng, gian khổ biết dành về phần ai?

Thế nên trong team mỗi khi có cơ hội bày tỏ cảm xúc hay nhận xét về một vị trí hay một công việc nào dó mình thường tôn vinh những vị trí làm các công việc này trước. Thật ngạc nhiên là các nhân viên xuất sắc khác sau khi được giải thích về tầm quan trọng của những người “bình thường” đó thì họ cũng cảm phục và kết quả là ngày hôm sau họ dành những lời động viện cho nhau nhiều hơn.

Bài học ở đây chính là người manager hay leader thậm chí là director đừng luôn lấy lương là mồi nhử cho nhân viên của mình. Lương là thứ khá quan trọng, nhưng nó lại luôn không đủ với mọi người, trong khi nếu cảm nhận được ý nghĩa công việc và giá trị mình mang lại cho tập thể thì họ sẽ luôn được thỏa mãn cái gọi là “Cảm thấy mình quan trọng”

3) Build or Buy?

Ngày xưa mình từng về làm gần như gọi là director cho một công ty. Câu chuyện đầu tiên mà ông chủ công ty đó nói với mình là: “Thường khi một sếp mới về công ty nên làm 1 trong 2 chuyện: Hoặc là sa thải phần lớn nhân viên cũ hoặc tăng lương cho tất cả.”. Sau 3 ngày suy nghĩ mình quyết định không làm gì cả và xây dựng tiếp công ty dựa trên đám nhân viên cũ ấy. Kết quả là công việc của mình ở đó khá bung bét v..v…. Đây chính là công ty có nhân viên chửi mình giữa room chat chung.

Khoảng một năm trở lại đây khi có thời gian quan sát các công ty khác về cách mà họ tuyển nhân sự cao cấp thì mình mới nhận ra một điều. Hầu hết các nhân viên cũ khi có sếp mới đều có thái độ tiêu cực, hoặc rời bỏ, hoặc chống đối hoặc tỏ thái độ không phục. Nó đến từ nhiều nguyên nhân là do văn hóa cách làm việc không hợp. Nhưng nhiều nguyên nhân khác đến từ việc chúng ta đã chặn trên cửa thăng tiến của một nhân viên xuất sắc nào đó.

Bất kỳ một nhân viên nào đi làm cũng muốn được công nhận. Công nhận không chỉ bằng các lời khen mà còn phải bằng hành động như tăng lương hoặc thăng chức. Nhiều người nói đi làm không quan trọng title họ là gì. Nhưng thực ra trong lòng ai cũng mong muốn được đề bạt và cất nhắc. Việc đề bạt và cất nhắc là sự ghi nhận tuyệt vời về sự cố gắng của một nhân viên trong công việc và việc thay đổi bản thân để nhận những vị trí cao hơn.

Cuối cùng đếm lại 7 năm từ ngày có những nhân viên đầu tiên thì mình thấy là những người được nhấc lên làm sếp từ vị trí nhân viên thì hiệu quả hơn 40% trường hợp được tuyển ngang về làm sếp. Sau khi quan sát thì mình nhận thấy sở dĩ có được điều đó là bởi vì những người đi từ dưới lên thường hiểu công ty hơn những người mới. Họ còn hiểu luôn về cách làm việc của đồng nghiệp mình cũng như hiểu rõ về văn hóa và định hướng công ty. Không những vậy, khi được trao quyền và cất nhắc những người này luôn cảm thấy áp lực và trách nhiệm phải trở nên xứng đáng hơn với niềm tin của mọi người. Dẫn đến nỗ lực của họ luôn cao hơn hẳn so với những người khác.

Ngoài ra việc cất nhắc những người từ vị trí phía dưới lên luôn tạo ra các câu chuyện truyền cảm hứng thực sự mạnh cho cả những ng bên trong và bên ngoài. Không ít lần mình bị ấn tượng rất mạnh về một công ty khi nghe những câu chuyện như “một shipper được đưa lên làm quản lý vận hành, hay một cô tổng đài viên trở thành giám đốc”….

4) Excellent person likes challenge

Hồi trước mỗi khi tuyển một người nào đó xuất sắc, mình hay thích bơm và thổi những điều tốt đẹp về công ty đang làm cho ứng viên. Kết quả là những người này thường nghỉ trong vòng 1 ngày đến 3 tháng. Sau này mình cứ trăn trở mãi về điều này và thử một cách tiếp cận với các ứng viên. Mình thường nói về các khó khăn và thách thức của công ty nhiều hơn. Thật bất ngờ là tình trạng đi làm vài ngày xong nghỉ việc giảm đến 99%.

Cuối cùng mấu chốt vấn đề là khi mình tô vẽ một bức tranh quá đẹp của công ty mình làm thì sẽ khiến ứng viên kỳ vọng vào cái gì đó tuyệt vời. Đến lúc họ đi làm họ sẽ nhanh chóng rơi vào hố sâu sự thật, tất cả chỉ là ảo tưởng của mình và họ vẽ lên mà thôi.

Ngoài ra mình cũng phát hiện thêm điều lý thú là càng là những người giỏi họ càng thích thử thách và khó khăn. Cái này chắc có liên quan đến growth mind set và fix mind set (Google để biết thêm thông tin). Bởi họ biết chỉ khi vượt qua những thử thách và khó khăn thì mới tự khẳng định được bản thân mình và xứng đáng với những gì họ nhận được sau đó.

Những người có tâm và có tầm đều là như vậy: Họ không bán mình chỉ vì những thứ ngắn hạn, đánh đổi danh tiếng, năng lực của mình để lấy những thứ không phải của họ. Họ luôn tin là cách kiếm tiền hay danh tiếng bền vững nhất luôn dựa theo thành quả, khả năng của bản thân mình.

Quay lại case Buy or Build, gần đây trước khi mình có ý định tuyển bất kỳ người nào về các vị trí lead bên dưới, mình luôn hỏi lại các thành viên khác rằng họ có muốn lên làm lead hay không, đã sẵn sàng hay chưa? Nếu người đó trả lời là có, mình sẽ đặt ra cho họ một lộ trình bao gồm 2 yếu tố: Kết quả công việc đồng thời là một số tính cách trong công việc cần có ở vị trí đó. Nếu họ hoàn thành được điều đó thì mình sẵn sàng cất nhắc họ lên.

5) A good leader must be fair

Có rất nhiều loại tính cách trong công việc mình đã đọc qua các thể loại MBTI lẫn DISC để rồi sau nhiều năm nghiền ngẫm thì mình thấy tính cách nhân viên hầu hết chia làm 2 loại: 1 loại xông xáo, giao tiếp tốt và một loại trầm tính, thích suy nghĩ. Đôi khi sẽ có một vài người có thể có cả 2 tố chất trên nhưng thường khá hiếm.

Hầu hết tất cả các sếp đều luôn có một hình mẫu nhân viên lý tưởng cho mình: Đó là loại xông xáo, chịu khó, giao tiếp tốt, chủ động trong công việc. Họ thường cất nhắc và ưu ái cho những người này nhiều hơn những người khác. Trong khi loại thứ 2 thường ít khi được quan tâm đúng mực cũng như năng lực của họ.

Những người thuộc tuýp 1 thường ra quyết định nhanh chóng theo logic và kinh nghiệm của họ. Họ luôn quả quyết và thực thi thứ mà họ cho là đúng. Trong khi tuýp 2 thường đứng quan sát và nhận xét theo góc nhìn trung dung nhất. Nếu những người tuýp 1 thường luôn là khởi đầu của mọi thứ mới mẻ thì những người tuýp 2 luôn nâng công việc họ đang làm lên một tầm cao mới.

Việc đối xử với nhân viên theo thái độ hay sự xông xáo của một nhân viên thường khá đúng. Nhưng nó cũng giống như việc bắt cả khỉ và cá phải biết leo cây, giống hệt giáo dục Việt Nam đương đại.

Mỗi một vị trí, một con người cần dựa theo tính cách và tâm lý của họ mà đối xử, như thế mới tạo ra một tổ chức tốt và một đội ngũ gắn kết. Nhớ lại câu trong phim teenage mutant ninja turtle rất hay:

Yet this is what makes a team great. Our differences, combined (kind of like Voltron), makes us stronger.

Phim Ninja Rùa thi thoảng có mấy câu triết lý nhưng nó có yếu tố phương Đông nên cũng đỡ sến =))

6) Trust not judge

Thực ra cái này mình cũng chưa làm được, thi thoảng mình vẫn bị dính và rất khó để sửa =)))).

Nhưng mình thấy một team tuyệt vời nhất là và một đội ngũ mạnh nhất là tôn trọng các ý kiến của nhau cũng như cách làm việc. Thực tế mình đã từng trải qua một vài team như vậy, trong phòng họp chửi nhau lên bờ xuống ruộng, căng thẳng với nhau, nhưng ra ngoài vẫn rủ nhau đi nhậu. Làm việc ở những công ty và team như vậy thực sự rất đã, rất sướng.

Nhưng hầu hết những công ty mình làm có một đội ngũ mạnh và nhiệt huyết luôn là những công ty mà nhân viên được trao quyền quyết định và sẵn sàng chịu trách nhiệm với quyết định của mình. Chỉ có như thế họ mới có cảm giác mình là người làm chủ, không phải người đi làm thuê, làm qua ngày. Thậm chí sau này mình cũng biến nó thành một trong những phương châm tranh luận của mình với nhân viên. Thay vì áp đặt và khiến họ không phục quyết định của mình thì mình sẵn sàng đi theo quyết định của họ. Nghệ thuật cho nhân viên quyết định ở đây chính là

• Mình hỏi lại họ là nếu mình đã warning rồi mà họ vẫn làm theo cách của họ thì họ có sẵn sàng đứng ra chịu trách nhiệm và chịu phạt vì việc đó không? Đa phần mọi ng khi nghe xong câu hỏi này của mình đều suy nghĩ thật ký trước khi tự ý hành động
• Nếu họ sẵn sàng hành động theo ý kiến của họ thì mình sẽ luôn cho họ thử ở một phạm vi mà nếu xảy ra sai sót thì cũng không bị ảnh hưởng quá lớn.

Không chỉ dừng lại ở việc tranh cãi mà giờ mình cũng dần phải học cách mỗi khi nhân viên nói điều gì đó sai, hoặc làm sai mình không đánh giá họ dựa theo cái đó. Điều này là rất khó. Nhưng mình hiểu rằng sẽ còn khó hơn khi luôn định kiến với một nhân viên nào đó. Kết quả của việc này luôn là mình mãi không giao cho họ được công việc nào tử tế vì không tin và họ mãi luôn cảm thấy không phục mình và kết quả công việc sẽ luôn là: Không có gì?

7) Hiring character, train skill

Gần đây có một câu chuyện mà khiến mình phải suy nghĩ, đó là câu chuyện ở Tiki, và Google khi tuyển một nhân sự cấp cao thì không chỉ ban lãnh đạo có quyền quyết định mà chính người nhân viên bên dưới cũng có quyền phỏng vấn, nhân viên có quyền quyết định sếp của mình là ai.

Thực tế áp dụng câu chuyện này với bản thân thì mình cũng từng gặp phải vài vấn đề nghiệm trọng khi làm ở một số công ty. Đó là khi mình luôn tỏ ra mình là người out standing trong tổ chức, thời điểm đó cảm thấy được sự kỳ vọng khá cao của BOD nên mình luôn luôn muốn thể hiện tài năng và khả năng của mình.

Mình chửi mọi ng khi họ đưa cho mình những kết quả kém. Mình sẵn sàng bỏ lại những người đi chậm ở phía sau và băng băng về đích theo cái cách agressive nhất có thể. Dẫn đến tình trạng mình ngày càng cô độc, mọi người không ai muốn support mình, họ còn nói mình không ra gì và tỏ ra nghi ngờ về mình. Họ cho rằng mình là người tham vọng, và thủ đoạn bất chấp mọi thứ để đạt được mục đích. Điều này khiến mình suy nghĩ rất nhiều và rồi mình bắt đầu hiểu được rằng quan trọng hơn cả các kỹ năng chính là sự hòa hợp.

Không chỉ có sự hòa hợp mà mình còn thấy nếu có một tính cách tốt, bạn sẽ dễ dàng đạt được thành công hơn trong tổ chức hoặc career path. Mình đã ở trong một vài công ty scale từ lúc chỉ có 10–20 người cho đến khi họ có cả trăm người. Mỗi khi công ty lên một tầm cao mới sẽ có nhiều kỹ năng cần dùng đến hơn. Ví dụ điển hình là ở AhaMove. ban đầu các bạn làm BI chỉ biết làm Excel, sau đó công ty đòi hỏi có nhiều dữ liệu và insight hơn. Hệ thống data được nâng cấp và hầu hết các bạn bắt đầu học thêm kỹ năng querry bằng SQL rồi cao hơn nữa là Python…

Kỹ năng luôn thay đổi như dòng chảy cuộc sống này vậy, 12 năm làm marketing đã cho mình cảm nhận điều đó 1 cách rõ ràng. Cách đây 10 năm những marketer biết làm SEO hay Forums seeding luôn được săn đón nồng nhiệt thì chỉ 5 năm sau những người biết chạy quảng cáo facebook lên ngôi, rất nhiều người làm SEO phải chuyển nghề, chuyển ngành. Rồi đến bây giờ bắt đầu có rất nhiều môn marketing mới sinh ra đe dọa cách làm truyền thống như: Product Marketing hay Growth. Nó đòi hỏi người làm marketer cần có một bộ skill set mới. Hầu hết những người đi lâu và bền với marketing đều là những người có tính cách ham học hỏi, ham tìm kiếm cái mới. Họ luôn liều mạng thử nghiệm cái mới và sẵn sàng unlearn những thứ đã learned từ trước đó….

8) Freedom in principle

Nói chung bài này quá dài và chắc sẽ ít người đọc. Mặc dù còn nhiều điều muốn chia sẻ. Nhưng mình luôn tìm cách trao quyền và tự do cho nhân viên trong một vài nguyên tắc nhất định. Mình là người ít có nguyên tắc nhưng một khi đã có nguyên tắc thì chắc chắn mình sẽ làm đúng theo nó. Cụ thể là:

• Luôn say NO và sa thải những nhân viên gian dối, ăn cắp, ăn trộm của công ty
• Luôn say NO và sa thải những thành viên có tính chia rẽ nói xấu và đặt điều về người khác
• Phải luôn warning mọi người về đạo đức một người đi làm nhân viên.

Thôi khi nào có dịp mình sẽ bổ sung thêm vài ý sau….

Nguồn: https://medium.com/@ngtng_6271/how-to-make-a-strong-team-3a805fe8b6a
Tự nhắn nhủ bản thân.